Angst vor Beschämung: Das Tabu agiler Teamarbeit – Ein Gastbeitrag

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Die Herausforderungen und zugleich das Spannungsverhältnis agiler Organisationen besteht darin, dass sie neben der inhaltlich-sachlogischen Arbeit auch prozess- und situationsbezogenen Fragestellungen wie Partizipationsmöglichkeiten, Gruppenentscheidungen und Selbstorganisation bearbeiten müssen. Anders als konventionelle Organisationen erkennen sie an, dass die kognitiv-rationale Koordination von Rollen und der erfahrungsgeleitet-subjektive Ablauf von Interaktionen nicht mehr von ihnen vorentschieden, sondern gemeinsam ausgehandelt werden. Interaktion, Kooperation und Kommunikation haben sich in agilen Organisationen emanzipiert. Sie werden nicht mehr unterdrückt oder ignoriert, sondern «organisiert». Das ist allerdings leichter gesagt als getan! Warum das so schwierig ist, und mit welchen «gravierenden Nebenfolgen» zu rechnen sind, lässt sich nur verstehen, wenn man den Blick auf die Komplexität interaktiver Kooperationsgestaltung in realen Teams wirft.

Konventionelle und agile Organisationen

Konventionell-bürokratische Organisationen strukturieren und programmieren erwünschte sozialen Prozesse im Voraus, qua Hierarchie, Organigramm und Tätigkeitsbeschreibung. Das ist rational und funktional und stellt das «Betriebssystem der Organisation» dar. So wie das Betriebssystem eines Computers die Schnittstelle zwischen den Hardware-Komponenten und der Anwendungssoftware der Benutzer bildet, so sind in Organisationen die Kommunikationswege im Voraus geregelt: Es ist klar, wer mit wem, wozu, in welcher Art und Weise zusammenarbeitet. Der Sinn von Organisation ist es ja, dass alle Prozesse als «entschiedene Entscheidungen» kommuniziert werden können. Daher gilt es, möglichst viel möglichst früh zu entscheiden.

Agile Organisationen überlassen diesen Prozess jedoch der interaktiven Aushandlung und delegieren ihm damit an die jeweils vorherrschende Gruppendynamik. Die Kommunikationswege werden dort ad hoc gewählt, weil es schlichtweg zu aufwendig ist, alle Abstimmungen in den Projekten, Sub-Projekten und Sub-Sub-Projekten durch weitere Entscheidungen zu regeln. Hier ist schnelle und flexible Interaktion im Sinne eines gemeinsamen Aushandelns gefragt.

Dies ist keine Trivialität. Die Erwartung (oder eher Hoffnung) lautet, dass Personen, welche ohne enge Vorgaben frei interagieren, die notwendigen Rollen fortlaufend, flexibel und wie von selbst um die Themen, Beiträge und Erwartungen der Beteiligten entwickeln. Alles ergibt sich danach gruppendynamisch. Die agile Organisation formuliert nur zu Beginn des Prozesses ganz selegiert bestimmte Prämissen und überlässt es dann der Kreativität und dem Engagement der Personen, wie sie diese Entscheidungen anreichern oder abändern. Aufgaben werden nicht per Weisung oder Stellenbeschreibung aufgegeben. Sie werden im Sprint (fester Zeitraum zur Bewältigung eines Arbeitskontingentes), wie es im Scrum-Framework zur Steuerung agiler Gruppenarbeit heißt, ausgehandelt.

Die Interaktion wird in agilen Teams nicht sich selbst überlassen

Scrum als Framework agiler Organisationen überlässt den Arbeitsprozess, wie angedeutet, nicht der Willkür. Die Grenze zwischen hilfreichen und weniger hilfreichen Interaktionen wird jedoch nicht mehr von einem Vorgesetzten, sondern vom Scrum Master (i.d.R. ein Teammitglied) gezogen – er oder sie fungiert er als Facilitator und Coach und trägt dafür Sorge, dass die Gruppendynamik nicht aus dem Ruder läuft und ist für die Grenzziehung und Bearbeitung sowohl der sachlichen als auch sozialen Dimension der Arbeitsgestaltung zuständig. Dies umzusetzen, verläuft nach bestimmten Vorgabe: Dabei nimmt zunächst der Sprint Review (Abnahmetest des seit dem letzten Meeting/der vereinbarten Periode Geleisteten) die sachliche Dimension des vergangenen Sprints in den Blick, und passt anhand dieser wahrgenommenen Ergebnisse den Sprint Backlog (dem, was weiterhin zu tun ist) an. Komplementär dazu fokussiert die Sprint Retrospective (dazu unten mehr) als Format explizit nur auf die Sozialdimension, also das interaktive Geschehen in der Gruppe. Das Abdriften in «kluge Fachfragen» ist in der Sprint Retrospective ausgeschlossen.

Der Scrum Master ist allerdings kein klassischer Vorgesetzter, sondern – eben nur – ein «Facilitator»! Andere Vorgesetze, die qua organisationaler Legitimation Entscheidungen treffen, gibt es nicht mehr. Stattdessen heisst es: «Das Team entscheidet selbst». Scrum-Teams sind selbstorganisiert und die Mitglieder treffen aufgrund ihrer Expertise, ihrer fundierten Informationen und klaren Analysen nach Möglichkeit effektive Entscheidungen. Das mag mitunter gelingen, aber Entscheidungen entscheiden sich bekanntlich nicht von selbst. Wie geht man bspw. mit dem Entscheidungskonflikt um, sich zwischen einer ökonomisch-gewinnorientierten und einer qualitativ-inhaltlichen Orientierung zu entscheiden? Wie und auf welcher Grundlage entscheidet sich das Team zwischen den Ansprüchen Gewinnmaximierung oder Produzentenstolz? Infolgedessen lautet die zentrale Frage: Nach welchem Kriterium wird entschieden und wer besitzt die Macht, es durchzusetzen?

Entscheidung – Macht – Durchsetzen

Obgleich die Hierarchien abgeflacht wurden, es kaum mehr formale Macht oder vorgegebene Entscheidungsverfahren gibt und alles scheinbar kooperativ und paritätisch ausgehandelt wird, bleibt das Thema Macht und Machtausübung nach wie vor virulent. Insbesondere im Kontext innovativer Wissens- und Dienstleistungsarbeit haben wir es mit Prozessen zu tun haben, die vorab nicht gänzlich planbar sind. Wir können nicht im Voraus wissen, welche Option richtig oder falsch ist, und solange es eine Alternative gibt, die sich nicht bereits von selbst ausschliesst, entscheidet sich die Entscheidung nicht von selbst. Stattdessen muss es jemanden geben, der oder die «A» oder «B» sagt und Sorge trägt, dass es umgesetzt wird (gelungener Grenzfall wäre eine gemeinsame Entscheidung). Wie aber lässt sich dieses Vorgehen rechtfertigen, wenn es kein formal-legitimiertes Entscheidungskriterium mehr gibt?

Das Problem lautet: Agilität bringt die Machtverhältnisse nicht zum Verschwinden, stattdessen verlagern sie diese in die Informalität der Kooperationsbeziehung. So ist das «selbstorganisierte Team» das beliebteste agile Konzept, um die eigentliche Komplexität der Kooperation und den Umgang mit Macht zu kaschieren und unsichtbar zu machen. Die Lösung des Problems lautet aber keineswegs: Zurück zur Hierarchie! Damit diese Prozesse nicht intransparent und unbewusst ablaufen, muss sich das Team über genau diese informellen und mitunter diffusen Prozesse Klarheit verschaffen.

Halbherzige Retrospektive und die Angst vor der Beschämung

Wenn von Informalität in Organisationen die Rede ist, kommen einem sowohl kollegial unterstützende Formen elementarer Sozialität in den Sinn, zugleich ist das Informale aber auch ein Ort fieser und eiskalt berechnender Erscheinungsformen wie mikropolitische Macht- und Ränkespiele, Mobbing, Betrug und Korruption. Und weil es das allerorten gibt, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass es in selbstorganisierten Teams nicht nur fair und tugendhaft zu und hergeht. Welche Handhabe gibt es mit all dem umzugehen?

Wie bereits angesprochen herrscht in einem Scrum-Team, (in der Form, der in diesem Artikel gewählten agilen Teamarbeit), keine Anarchie. Daily Scrum (ein maximal 15 Minuten dauernder Stand-up Meeting), Sprint Review, Sprint Planning (gemeinsame Festlegung des Kommenden) und Sprint Retrospective («Manöverkritik») koordinieren die Zusammenarbeit und kehren regelmässig als Verfahren wieder. So ist die Retrospektive, um nun auch diese Arbeitsform zu vertiefen, der Ort, an dem das Team gemeinsam über die Art und Weise der Zusammenarbeit im zurückliegenden Sprint reflektiert. Hierbei gilt es auf Erfolge aber auch Fehler zu schauen – also: was hat gut funktioniert, aber auch welche Probleme sind aufgetreten. Infolgedessen werden Verbesserungsmöglichkeiten für den nächsten Sprint identifiziert, insbesondere in Bezug auf das individuelle Arbeitsverhalten und die gruppendynamischen Prozesse.

Das wäre der richtige Weg. Allerdings lautet meine These, dass ein Großteil der Retrospektiven an der Nicht-Führung durch den Scrum-Master und der (allgemeinen) Angst vor persönlicher Beschämung scheitert. Sechs erfahrungsbasiert ausgewählte Gründe, warum ein Scrum Master nicht seiner Rolle und die Retrospektive nicht ihrem Format gerecht wird:

• Ein ehemaliger Manager aus der Linie wird zum Scrum Master benannt, obgleich er weder Einblick in noch Überblick über derartige Prozesse hat.
• Das Verständnis des Scrum Master davon, einem Team «Freiheiten zuzugestehen», mündete darin, das Team sich selbst zu überlassen, und es weder im Prozess zu begleiten noch die notwendige Schutzfunktion zu übernehmen.
• Der Scrum Master hat Angst, ein Highperformer könnte das Unternehmen verlassen, wenn er sich ihm gegenüber zu sehr einmischt.
• Solange die Ergebnisse befriedigen sind, toleriert das Team einen rücksichtslosen Umgang untereinander.
• Aufgrund des hohen Zeitdrucks kann man ja mal auf die Retro verzichten (…dieses Mal und das nächste und übernächste Mal auch).
• Das allgemeine Aufatmen, wenn die Retro bereits nach fünf Minuten beendet ist, wird als Bestätigung für die insgesamt erfolgreiche Arbeitsgestaltung gedeutet.

In agilen Arbeitssettings haben wir es nicht mehr mit von aussen vorgegebenen hierarchischen Rollen und organisationalen Formen legitimer Machtausübung zu tun. Eine entscheidende Frage in der Retrospektive lautet: «Was lief nicht gut» – weil ein zentrales Moment gelingender Kooperation darin liegt, aus Fehlern zu lernen. Wie aber sollte diese Kritik nicht zugleich auch als «Kritik an der Person» interpretiert werden, wenn sich die Beteiligten nicht mehr auf formale Rollen, Abläufe und Vorgaben beziehen können! Genau genommen, zielt die Frage, «Wie haben wir Teammitglieder unsere nicht vorab formalisierte Zusammenarbeit gestaltet», zentral auf persönliche Handlungsweisen und den Vollzug informaler Machtspiele. Alle anderen organisationalen Unterstützungssysteme, auf die man die Verantwortung abschieben könnte, wurden abgeschafft bzw. sollten nicht im Sinne einer Rückdelegation involviert werden.

Wenn jemand während der gemeinsamen Arbeit, bei der mitunter viel auf dem Spiel steht, einen Fehler macht, und dieser Fehler im Verlauf der Retrospektive vom Team und/oder der Person selbst als persönliches Versagen interpretiert wird, dann ist Scham eine naheliegende innere Antwort auf das Ungenügen. Man war nicht so kompetent und stark, wie man es gerne gewesen wäre. Das Fatale ist, dass bei der Scham die ganze Person auf dem Spiel steht, verbunden mit einer tieferliegenden und tabuisierten Befürchtung verachtet, verlassen und ausgeschlossen zu werden. Aus individualpsychologischer Perspektive ist Scham sowohl schützend als auch potenziell schädigend. Sie hat eine Wächterfunktion für unsere Intimitäts- und Selbstgrenzen und kann zugleich unser Selbstgefühl bedrohen und aushöhlen. Dieser Schamaffekt setzt häufig zwei Bewältigungsmechanismen in Gang, die der Selbstorganisation abträglich sind:

• entweder eine grandiose Über-Kompensationsbemühung, wie Arroganz, Anspruch auf Bewunderung oder Kritikunfähigkeit oder
• destruktive Tendenzen wie innerer Rückzug, indem man passiv ist oder sich den anderen anschliesst, auch wenn man es eigentlich besser weiss.

Selbstorganisation durch Selbstdiagnose

Mindestens 80% der Retrospektiven scheitern oder werden nur halbherzig durchgeführt, weil die Scrum Master entweder kein Wissen über Prozessberatung haben oder weil sie konflikthafte und potenziell schambesetzte und tabubehaftete Auseinandersetzungen gänzlich scheuen – oder beides. Das ist tragisch, denn die Grundidee, dass sich die Gruppe autonom ihr eigenes Betriebssystem gibt, ist aus arbeitspsychologischer Sicht hervorragend.

Seit vielen Jahrzehnten zielen gruppendynamische Konzepte darauf ab, die Gruppe dazu zu befähigen, sich über ihre unterschiedlichen Macht- und Einflusskonstellationen, ihre Widersprüche und Paradoxien selbst bewusst zu werden. Die Überzeugung lautet, dass erst wenn all diese Unvereinbarkeiten ausgesprochen sind, können sich die Gruppenmitglieder damit auseinandersetzen und gemeinsam überlegen, wie sie damit umgehen wollen. Erst dann sind sie in die Lage, ihren Standort selbst zu bestimmen, und sich darüber ihre eigene soziale Wahrheit selbst zu geben.

Um das zu erreichen, gilt es, eine explizite Beobachtungsposition einzuführen, die unbewusstes Agieren besprechbar sowie intransparente und möglicherweise tabuisierte Prozesse und Strukturen sichtbar macht. Der Platz für diese Position kann allerdings weder ausserhalb der Gruppe sein noch jemand anderes als die Mitglieder selbst. Es geht also nicht darum, die Gruppe «von aussen» zu verstehen, sondern von innen heraus: Indem die Mitglieder miteinander interagieren, entwickeln sich die für diese Gruppe spezifischen Regeln und Normen. Jede Person ist mit ihrem Verhalten sowohl normgebend als auch denselben unterworfen. Und da der Zugang zur Gruppe nur über die je individuellen Äusserungen der Personen gelingen kann, ist Feedback die einzig wirksame Methode:

Damit das gelingt, muss jedes Mitglied in einem ersten Schritt vor dem Team Stellung in Form eines Feedback-Dreischritts nehmen:

1. Wie nehme ICH die Situation und/oder die anderen Personen wahr?
2. Wie interpretiere und bewerte ICH diese Wahrnehmung?
3. Will ICH es so beibehalten, wie es ist oder ändern?

Im Anschluss daran gilt es, diese je individuellen Äusserungen zu einer gemeinsamen Realität der Gesamtgruppe werden zu lassen, und zu prüfen, welche Konsequenzen sich daraus ergeben. Dabei handelt es sich nicht um das «arithmetische Mittel der Einzelstimmungen», sondern etwas «Übersummatives» (das ist damit gemeint, wenn die Gruppe mehr ist, als nur die Summe ihrer Teile).

Nur durch diesen gemeinsamen Prozess kann das «individuelle Erleben» jeder einzelnen Person wirksam und zum konstitutiven Bestandteil des Gruppenlernprozesses werden. Und nur mithilfe dieser gemeinsam veranstalteten Selbstreflexion kann (Selbst-)Bewusstlosigkeit und naives Agieren in sich wiederholenden Mustern durchbrochen und überwunden werden.

Kommen wir zurück zur oben gestellten Frage, welche Instanz darüber entscheidet, ob «richtig» entschieden wurde bzw. ob die Ausübung von Macht der Sache und der Kultur der Gruppe zuträglich war. Die Antwort lautet: Es ist keine Instanz ausserhalb der Gruppe, sondern es sind die Gruppe und ihre Mitglieder selbst, die sich einem gemeinsamen Beurteilungsprozess unterwerfen. Die Autonomie der Gruppe besteht nicht darin, «frei» im Sinne von willkürlich und völlig unabhängig zu agieren, sondern darin, sich die Regeln und Spielräume für das individuelle und kollektive Handeln selbst zu geben. Durch diesen Prozess wird individuelle Freiheit im konkreten Handeln ermöglicht und zugleich auch beschränkt. Eine in diesem Sinne arbeitsfähige Gruppe ist der real organisierte Widerspruch zwischen individueller Autonomie (jeder will Individuum sein und bleiben) und dem Anspruch kollektiver Selbstbestimmungsmöglichkeit (man will ja auch etwas Gemeinsames).

Retrospektive und Gruppendynamik

Die Zielvorstellung arbeitsfähiger Scrum-Teams lautet, dass sich Teammitglieder selbst unter hoher Belastung wechselseitig Hilfestellung geben; dass auftretende Konflikte offen angesprochen, konstruktiv gelöst und nicht verschleppt oder tabuisiert werden; dass Teammitglieder einander neue Fähigkeiten beibringen; und dass allgemein eine freundschaftliche und vertrauensvolle Atmosphäre den Arbeitsalltag bestimmt. Um das zu erreichen, darf die Agilität moderner Organisationen nicht dahingehend falsch verstanden werden, Person und Gruppe sich selbst zu überlassen. Stattdessen braucht es gerade für nicht-organisationale Kommunikationsformen verlässliche formelle Regelungen. Die zentralen Fragen lauten: (1) Welche Legitimität hat nicht-organisationale Führung bzw. wie und auf welchem Weg kann diese erreicht werden? (2) Welche nicht-formalen Durchsetzungsformen von Entscheidungen gibt es, ohne zugleich wieder dysfunktionale Hierarchien einzuziehen? (3) Wie werden nicht-organisationale Formen von Macht und Führung in Gruppen erfahren und erlernt (d.h. Legitimation qua gemeinschaftlichem, kommunitaristischen Handeln, wie beispielsweise besondere, der Gruppe zuträgliche Persönlichkeitseigenschaften oder Engagement für Gruppenaktivitäten)?

Das bedeutet, es braucht gruppendynamische Expertise sowie die Bereitschaft, sich auf diese informalen, mitunter sehr personennahen und möglicherweise tabuisierten Prozesse einzulassen und sie professionell zu begleiten. Angst vor gegenseitiger Beschämung oder reale Schamerlebnisse sind hier der Anfang vom Ende einer lebendigen, eben nicht technizistischen Teamarbeit.

Anmerkung: Dieser Artikel ist eine überarbeitete Kurzversion von:

GERAMANIS, Olaf, 2023. Macht in Gruppen und Organisationen. Zwei unterschiedliche Systemlogiken und die Konsequenzen für die Führung. In: Olaf GERAMANIS, Stefan HUTMACHER und Lukas WALSER (Hrsg.), Organisationale Machtbeziehungen im Wandel. Führung zwischen Zustimmung und Zwang. 1. Wiesbaden: Springer. S. 3–20. ISBN 978-3-658-42091-8.